Duri come la roccia e freddi come il ghiaccio

Diciamoci la verità: le aziende, e ancora più di queste, i consulenti aziendali, hanno un grosso debole per un certo linguaggio dei simboli, soprattutto se tira in ballo piramidi, quadrati/matrici e, naturalmente, iceberg. Un decimo emerge, nove decimi stanno beffardamente sotto il pelo dell’acqua, e si danno da fare come matti, remano letteralmente nella direzione opposta.

Occuparsi di cambiamento organizzativo significa in poche parole avere un’autentica predilezione per tutto ciò che è duro a morire.
Prassi, processi e procedure stratificati, valori condivisi, e così via, non sono semplici “agenti di resistenza”, ma so’ proprio de coccio: sono ostacoli duri, persistenti e freddi all’evoluzione di una cultura organizzativa.

cambiamento

Vediamo di che pasta sono fatti i principali:

  1. Sentimenti ed emozioni: il vertice aziendale ha spiegato che questo cambiamento sarà un successo, che ci apriremo a nuovi mercati e a nuove opportunità, ma, puta caso, le persone hanno paura. E non lo dicono. Oppure sono stanche, demotivate, magari perché un discorso simile l’hanno sentito già in passato e non ritengono di avere avuto benefici. Che faranno allora? Staranno ferme il più possibile, altro che abbracciare il cambiamento!
  2. Storie: come lo sciamano del villaggio, anche le aziende raccontano o custodiscono storie. Quella di quando un fondo di private equity della Cayman stava per comprarci, ma poi, all’ultimo istante, tutto si è bloccato. Quella del gruppo di “volontari” che ha accettato di sperimentare un nuovo business, poi tutto è sfumato, il ramo d’azienda è stato ceduto e con questo tutti i valorosi, che poi si sono trovati a spasso. Che siano vere o no, poco importa. Le storie contribuiscono a creare una memoria organizzativa ancestrale che protegge, ed ostacola, il cambiamento. Per operare un cambiamento serio di cultura organizzativa occorre allora fare davvero come gli sciamani: raccontare sì storie, ma quelle che curano.
  3. Regole non scritte: sono il pantheon del “si è sempre fatto così”. Più dure del diamante, sono praticamente impossibili da scalfire, qualunque cosa accada. Una cosa è certa: non si sconfiggono attraverso l’emanazione di regole scritte, di forza e chiarezza uguale e contraria. Possono invece essere utili “innesti” programmati di persone (neo inserimenti o provenienti da altre aree della stessa organizzazione) a cui può ingenuamente scappare la magica domanda: ”ma come mai fate in questo modo?”
  4. Valori: non quelli della carta dei valori aziendali, del codice etico, riecheggiati dalla corporate identity. Quelli veri, che fanno sì che le persone godano del diritto di appartenenza all’organizzazione. Sono svariati e, a volte, curiosi; possono proteggere la mediocrità realizzativa celandosi dietro a slogan alla “nessuno deve restare indietro”. Conoscerli e rispettarli per quel che sono, almeno in fase iniziale, è un buon modo per conoscere la possibilità di successo effettivo della strategia di cambiamento.
  5. Norme: sono la giurisprudenza del cambiamento. C’è la regola scritta e poi c’è la norma, il risultato ottenuto dal numero di volte in cui si è dato o non si è dato corso alla regola ufficiale. Se la mano destra non sa quello che fa la sinistra, la coerenza del cambiamento programmato resta un wishful thinking.
  6. Tradizioni e supposizioni condivise: sono le zie del “si è sempre fatto così” e recitano lo slogan “facendo così è sempre andata bene”, oppure “è evidente che se si segue quella strada non funzionerà”. Ma il punto è che quella strada là nessuno ha mai davvero provato a seguirla. Più la cultura esprime giustificazioni, anche plausibili, al non muoversi, più le tradizioni si ancorano, fino a cristallizzarsi nelle Storie.
  7. Percezioni e convinzioni: qui entra in gioco addirittura il sistema sensoriale individuale. Non è che si creda che le cose stiano coì, proprio le si vede così. Le convinzioni generano stereotipi culturali e sono spesso frutto di una malsana omogeneità organizzativa (squilibrio di rappresentatività di genere, unicità di cultura nazionale delle persone, unicità di business o di prodotto, mercato chiuso, ecc.). La melting pot è una buona soluzione per dare una shakerata alla cultura organizzativa ed elevare le performance globali.
  8. Procedure: sono il capolavoro assoluto dell’ambiguità del cambiamento; sono scritte, sono ufficiali, magari sono anche aggiornate, ma nei fatti quasi nessuno le segue così come sono. Le procedure esprimono forza e sostanza: se vogliono introdurre il nuovo devono contenere il nuovo e devono essere scritte in modo nuovo, ossia adeguato a ciò che vogliamo diventare, non a ciò che siamo sempre stati.

 

Infographic: The iceberg that sinks organizational change


The iceberg that sinks organizational change

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